Principiile de management al 6 marii dirijori ai secolului XX,
Munca Lui Cărți / / December 19, 2019
Itay Thalgo
Renumitul dirijor din Israel, și un consultant pentru a ajuta liderii de afaceri, educație, guvern, medicamente și alte domenii pentru a deveni „dirijori“ ai echipelor lor și pentru a atinge armonia prin cooperare.
creanțe Itay Thalgo că abilitățile de conducere sunt universale, și stiluri de comunicare ale conductorului si orchestra sunt foarte asemănătoare cu relația cu șeful de personal în cadrul companiei. Dar aici e principiul universal al organizării unor astfel de relații nu există. Autorul împărtășește observațiile sale cu privire la peeped marilor dirijori ai metodelor de management al orchestrei și le împarte în șase categorii convenționale.
1. Predominanta și Control: Ricardo Mutti
dirijor italian Riccardo Muti este atent la detalii și foarte meticulos în materie de guvernare ca repetițiile orchestrei și la spectacole. gesturile sale sunt concentrate toate nuanțele jocului: acesta informează despre muzicienii alternate cu tonul, cu mult înainte ca acestea să fie reconstruite. Mutti controlează fiecare pas de subordonați, nimic și nimeni nu este lăsat fără atenția.
Control total datorită faptului că conductorul se simte presiunea din partea conducerii superioare: consiliul de administrație sau mereu prezent spiritul marelui compozitor. Un astfel de lider a este întotdeauna supusă condamnarea de super-ego-ul inexorabil.
Liderul dominant este nefericit. Subordonații el este respectat, dar nu iubit. Acest lucru este deosebit de clar exemplificat prin Mutti. Între el și managementul superior al Operei din Milano a avut loc „La Scala“ un conflict. Dirijorul a subliniat cerințele lor superiori la implicit, care amenință să părăsească teatrul. El a sperat că orchestra va fi de partea lui, dar muzicienii au raportat o pierdere a încrederii în executiv. Mutti a trebuit să demisioneze.
Ricardo MuttiPotrivit tine, pupitrul dirijoral - tron? Pentru mine aceasta este o insulă pustie, condusă de singurătate.
În ciuda acestui fapt, Ricardo Mutti este considerat unul dintre cei mai mari dirijori ai secolului XX. Thalgo Itay spune că seminariile de management de personal, cei mai mulți studenți au declarat că nu ar vrea un astfel de lider. Dar la întrebarea: „Este o conducere eficientă? Poate el obliga subalternii săi să-și facă treaba „- aproape toate răspuns afirmativ.
Liderul dominant nu crede în capacitatea angajaților de a auto-organizare. El își asumă întreaga responsabilitate pentru rezultat, dar necesită ascultare indiscutabilă.
Când funcționează
Această tactică este valabilă în cazul în care aveți probleme cu disciplina în echipă. Autorul citează exemplul biografia Mutti și vorbește despre experiențele sale cu Orchestra Filarmonicii din Israel. Aceasta este o echipa excelenta, dar stilul operei sale a format o interfață între culturi europene, mediteraneene și din Orientul Mijlociu. Diversitatea tradițiilor a dus la o lipsă de disciplină formală în cadrul orchestrei.
La acel moment, atunci când stick-ul Mutti a înghețat în aer în ajunul primelor note, unul dintre muzicienii au decis să se mute scaunul său. A fost un scârțâit. Conductorul sa oprit și a zis: „Doamne, nu văd cuvintele lor“, scor scârțâind scaun. ' " Cu a doua doar muzica sunat în sala.
Atunci când nu funcționează
În toate celelalte cazuri, și mai ales în cazul în care activitatea angajaților este legată de creativitate. Stilul Mutti de control elimina erorile, și, de fapt, de multe ori duce la noi descoperiri.
2. Nasul: Arturo Toscanini
Afaceri Steaua dirijorului Arturo Toscanini a arătat participarea maximă în viața orchestrei în repetiții și pe scenă. El tocată cuvinte și certat muzicieni pentru erori. Toscanini a fost faimos nu numai pentru talentul său a conductorului, dar, de asemenea, temperament profesional.
Fiecare eșec al subordonaților Toscanini luat la inimă, pentru că o singură greșeală - o greșeală a tuturor, în special conductorul. El a fost exigent altora, dar nu mai mult de la mine: vin devreme pentru repetiții și nu a cerut privilegii. Fiecare muzician cunoscut dirijor sincer îngrijorat de rezultatul, și nu a luat abatere de la insulta pentru joc inexacte.
Toscanini a cerut muzicieni angajament cu normă întreagă și a așteptat o execuție fără eroare. El a crezut în talentul lor și a fost colectat la concerte. Era evident cât de mândru era de „familie“ său, după o performanță de succes.
Un important factor motivator de angajați ai grupului, - dorința de a lucra bine „tatălui său.“ Astfel de lideri de dragoste și respect.
Când funcționează
În cazul în care echipa este pregătită să ia cele trei principii de bază ale culturii familiei: stabilitate, empatie și sprijin reciproc. De asemenea, este important ca liderul are autoritatea, era competentă în domeniul său, a avut realizări profesionale. Astfel de lideri ar trebui să fie tratat ca un tată, așa că trebuie să fie subordonați mai inteligente și mai experimentați.
O astfel de principiu, de gestionare este adesea atunci când a recurs la echipa trece prin momente dificile. În timpul consolidarea sindicatelor mari companii introdus sloganuri din categoria „Suntem o familie!“ Ghidul urmărește îmbunătățirea condițiilor de muncă, Aceasta permite angajaților să obțină educație suplimentară, efectuarea de evenimente corporate și oferă subordonaților pachet social. Toate acestea vizează motivarea angajaților să lucreze pentru autorități, care au grijă de ei.
Atunci când nu funcționează
În unele organizații moderne, în cazul în care relația dintre ființele umane, uneori mai importante decât ierarhia formală. În aceste echipe nu presupune o implicare profundă emoțională lider.
O astfel de principiu, de gestionare necesită nu numai autoritatea și competența capului, dar, de asemenea, capacitatea de subordonaților a trăit până la așteptările lor. Itay Thalgo vorbește despre experiența sa de învățare de la conductorul Mendi Rodan. El a cerut o mulțime de la fiecare elev și a luat eșecul lui ca o înfrângere personală. Această presiune, împreună cu abuzul deprimat autor. El a dat seama că un profesor îl va ajuta să obțineți o diplomă, dar nu aduce în ea o persoană creativă.
3. Conform instrucțiunilor: Richard Strauss
Autorul spune că mulți dintre cei prezenți la seminariile sale de comportament managerial Strauss pe scena doar amuzat. Vizitatorii l-au ales ca un potențial lider doar se bazează pe faptul că, cu un astfel de șef nu poate deranja în mod special la locul de muncă. pleoapele Dirijor coborâte, el arată înstrăinează și doar ocazional aruncă o privire la unul sau o altă secțiune a orchestrei.
Acest conductor nu este destinat să inspire, aceasta împiedică doar orchestra. Dar dacă te uiți atent, devine clar ceea ce este baza acestui principiu de management - urmați instrucțiunile. Strauss nu se concentrează pe muzicieni și note, chiar dacă orchestra joacă munca lui. În acest fel, el arată cât de important este să respecte cu strictețe regulile și cu acuratețe a efectua munca, care nu permite propriile lor interpretări.
Se înțelege că absența unor interpretări și descoperiri în muzică - nu e rău. O astfel de abordare face posibilă pentru a expune structura produsului, să-l joace ca artist intenționat inițial.
Un astfel de lider de încredere subordonați, le cere să respecte reglementările, și consideră că acestea vor fi în măsură să le îndeplinească. Această atitudine flatat de angajați și îi motivează, ei câștigă încrederea în sine. Principalul dezavantaj al minciunilor abordare în faptul că nimeni nu știe ce se va întâmpla în cazul unei situații care nu este listat în instrucțiunile.
Când funcționează
O astfel de principiu, de gestionare funcționează în diferite cazuri. Uneori este la fel de confortabil posibil pentru profesioniști liniștite obișnuiți să lucreze în conformitate cu legea. Uneori, furnizarea de instrucțiuni angajaților necesar este necesar, cum ar fi interacțiunea diferitelor grupuri de subordonați.
Autorul citează exemplul propriei sale experiențe de a lucra cu o orchestră și o trupă de rock Prietenii lui Natasha. Problema a apărut din faptul că muzicienii grupului a ajuns la sfârșitul repetitii doua ore, trei ore. Ei au fost convinși că nimic nu va împiedica muzica să dedice restul zilei, nu gândesc la ce o repetiție a orchestrei sunt supuse unui interval de timp strict.
Atunci când nu funcționează
Principiul de control se bazează pe urmând instrucțiunile nu funcționează în cazul în care nu ar trebui promovate abilitatea de a crea și de a dezvolta noi idei. Ca supunere absolută față de lider, urmați instrucțiunile presupune absența erorilor, ceea ce duce la noi descoperiri. Ea poate lipsi, de asemenea, angajații de entuziasm profesional.
Autorul citează exemplul biografia dirijorului Leonard Bernstein. Orchestra Filarmonicii din Israel, sub bagheta sa a fost repetitiile final de simfoniilor lui Mahler. În cazul în care conductorul a dat semnalul pentru introducerea de aramă, ca răspuns la tăcerea care a urmat. Bernstein privi în sus: unii muzicieni din stânga. Faptul că sfârșitul repetitii a fost numit la ora 13:00. Timpul a fost 13:04.
4. Guru: Herbert von Karajan
Maestro Herbert von Karajan pe scena aproape nu a deschis ochii și înfățișarea lui de la muzicieni. El doar așteaptă că subordonații ca în cazul în care găsesc magic-l dorește. Acest lucru a fost precedat de lucru preliminare: Conductor a explicat cu atenție nuanțele jocului la repetiții.
Guru nu a specificat un interval de timp, iar muzicienii nu au stabilit un ritm, el a ascultat doar cu atenție și a trecut moliciune orchestrei și profunzimea sunetului. Muzicieni intră, astfel, în mod ideal una în cealaltă. Ei devin conductoare interdependente și peste și peste din nou pentru a îmbunătăți abilitățile lor de a juca împreună.
O astfel de abordare sugerează liderul de aroganță: ea acționează pentru a by-pass postulatelor acceptate și întotdeauna siguri de succes. În același timp membri ai trupei este mult mai dependente unele de altele decât instrucțiunile manuale. Ele sunt înzestrate cu puterea de a influența direct rezultatele. Ei au responsabilitatea adăugată, astfel încât un sejur într-o astfel de echipa o pentru unele pot fi de test psihologic dificil. Acest stil de management este similar cu dominația Mutti este că liderul nu este de asemenea disponibil pentru dialog și să impună viziunea lor organizațiilor subordonate.
Când funcționează
În cazul în care activitatea echipei este asociată cu activitatea personalului, de exemplu, în domeniul artei. Artistul american Sol LeWitt a angajat tineri artiști (în valoare de câteva mii), a explicat conceptul și a dat câteva instrucțiuni. După că subordonații au fost trimiși să facă fără controlul Levitt. El a fost interesat în rezultat, nu subordonarea procesului. Liderul rezonabil și înțelept, el a înțeles că activitatea comună îmbogățește doar proiectul. Asta e ceea ce-l artistul a pus în lume, în viața mea, și-a petrecut mai mult de 500 de expoziții solo.
Atunci când nu funcționează
Fiecare relevanță colectivă a acestui principiu de control depinde de mai mulți factori individuali. Această abordare duce adesea la colaps, cu toate acestea, de exemplu, Cadbury Schweppes & creat cod de guvernanță corporativă Cadbury, care Acesta descrie procedurile menite să protejeze societatea împotriva ego-ul excesiv și cap pentru a transmite informații importante tuturor participanților proces.
Autorul spune, de asemenea, o poveste instructiv din propria mea experiență. El a vrut să înceapă lucrul cu o orchestra simfonica din Tel Aviv, cu o inovație tare. Itay Talgi tăbărât secțiune șir și aranjate pe cvartetele vânt între ele. El a sugerat că, deoarece fiecare dintre muzicieni pot simți ca un solist. Experimentul a eșuat: participanții nu au fost în măsură să mențină o comunicare, fiind departe unul de altul, de aceea este extrem de prost jucat.
5. Liderul de dans: Carlos Kleiber
Carlos Kleiber dans pe scena: se extinde în brațe, sare, coturi și leagănă lateral. În alte dăți, el conduce orchestra doar cu vârful degetelor, și, uneori, doar în picioare și de a asculta muzicieni. Pe scenă, conductorul este împărțit în bucurie și înmulțește-l. El are o viziune clară a formelor și conduce un muzician, dar nu face acest lucru ca un lider, și ca dansator solo. El cere în mod constant de subordonații să participe la interpretarea și nu se încarcă detaliile sale de orientare.
Un astfel de lider de care nu este condus de oameni și procese. El este subordonat domeniul de aplicare pentru introducerea de inovare, le încurajează să creeze propriile lor idei. Angajații împărtășesc lider cu autoritate și responsabilitate. Într-o astfel de eroare colectivă ușor de a stabili, și chiar transforma în ceva nou. „Dancing“ lideri apreciaza angajatii ambițioși, preferința pentru cei care sunt capabili să realizeze cu fidelitate activitatea în conformitate cu instrucțiunile.
Când funcționează
Un principiu similar se aplică atunci când un angajat obișnuit poate deține informații mai relevante decât șeful. Ca un exemplu, autorul prezintă experiența sa în lucrul cu agenții pentru a combate terorismul. Agentul în domeniu ar trebui să poată lua propriile decizii, uneori, de rupere ordinele directe de comandă, pentru că el are cunoștințele cele mai complete și actuale a situației.
Atunci când nu funcționează
Atunci când un angajat nu este interesat de soarta companiei. Autorul susține, de asemenea, că o astfel de abordare nu poate fi impusă în mod artificial. Acest lucru va funcționa numai dacă sunt în măsură să fie cu adevărat fericit pentru succesul angajaților și rezultat.
6. În căutarea sensului: Leonard Bernstein
Cooperarea secretă Leonard Bernstein Orchestra este revelat nu pe scenă, și dincolo. Conductorul nu a vrut să se separe emoțiile, experiențele și aspirații ale muzicii. Pentru fiecare dintre muzicieni, Bernstein a fost nu numai un lider, dar, de asemenea, un prieten. El a fost invitat să fie creativ nu este un profesionist, ci o persoană care: în orchestra lui efectua, pentru a asculta și de a face muzică, în primul rând individul, și numai apoi subordonați.
Bernstein a pus în fața muzicienilor întrebarea principală: „De ce?“ Asta a fost Secretul succesului săuEl nu a forța juca, și a făcut acest lucru pentru omul însuși a vrut să joace. răspunsul lui Bernstein la întrebarea toată lumea a fost propria lui, dar toate simțit la fel de implicare în cauză comună.
Când funcționează
managementul Dialog cu angajații și oferindu-le un sentiment de activitate va beneficia orice organizație în cazul în care membrii grupului de lucru nu sunt aduse la setul de același tip de acțiune. Cel mai important condiție pentru aceasta este faptul că angajații trebuie să respecte lider și ia în considerare el competent.
Atunci când nu funcționează
Itay Thalgo vorbește despre situația, când a încercat să aplice metoda Bernstein, dar sa întâlnit cu doar o neînțelegere din partea subordonaților. Motivul a fost că mulți dintre muzicienii din orchestra simfonică din Tel Aviv, au fost semnificativ mai mari și nu-l știu. Prima repetiție nu a fost prea mult succes. „Ceva este greșit, - a spus Thalgo orchestra. - Doar că nu știu asta. Tempo, intonație, altceva? Ce crezi? Acest lucru poate fi corectat, „Unul dintre muzicieni mai în vârstă sa ridicat și a spus:“ Acolo unde am ajuns, conductorul nu ne întreabă ce să facă. El a știut ce să facă. "
În cartea „Maestrul neinformat“ Itay Thalgo vorbește nu numai despre principiile de gestionare a conductorilor mari, dar, de asemenea, Acesta dezvăluie trei calități importante ale unui lider eficient: ignoranta, autorizând sentiment de goliciune și motivație auzului. Autorul nu vorbește doar despre cum să fii un lider, dar, de asemenea, despre rolul subordonaților care lucrează în domeniul comunicațiilor. Principiul universal de guvernare nu există, fiecare lider eficient își dezvoltă propria. Și tu înveți ceva și să învețe unele tehnici pe care le pot avea șase conductori mari, care sunt scrise în această carte.
Cumpără cartea