Ce conflicte ajută în muncă și cum să argumentezi în beneficiul cazului
Miscelaneu / / November 25, 2021
Dezacordul poate crește productivitatea.
Disputele sunt adesea privite ca ceva neconstructiv și periculos. Poate că adevărul este că de obicei înseamnă certuri și confruntări. Dar conflictele pot fi și constructive, spune Adam Grant, psiholog și profesor la Wharton School of Business.
În cartea Gândește-te din nou. Puterea cunoașterii despre necunoaștere”, explică el de ce dezacordul nu este o amenințare, ci o oportunitate de a învăța. Cu permisiunea editurii „MITUL”, Lifehacker publică un fragment din capitolul al patrulea. Vorbește despre valoarea unei dezbateri semnificative.
Cei doi fii mai mici din familia numeroasă a episcopului făceau întotdeauna totul împreună. Împreună au început să publice un ziar și și-au asamblat propria tipografie. Am deschis un atelier de biciclete și am început să ne producem propriile biciclete. Și, după ce au investit mulți ani în rezolvarea unei sarcini aparent imposibile, au inventat primul avion.
Wilber și Orville Wright au devenit interesați David McCullough, Frații Wright (New York: Simon & Schuster, 2015); Tom D. Crouch, The Bishop's Boys: O viață a lui Wilbur și Orville Wright (New York: W. W. Norton, 2003); James Tobin, To Conquer the Air (New York: Free Press, 2003); Peter L. Jakab și Rick Young, eds., The Published Writings of Wilbur and Orville Wright (Washington, DC: Smithsonian, 2000); Fred Howard, Wilbur și Orville: O biografie a fraților Wright (New York: Ballantine, 1988). mașini zburătoare când tatăl meu a adus acasă un elicopter de jucărie, dar s-a stricat. Și apoi și-au făcut propriile lor. Apoi am trecut de la jocurile comune la munca în comun, împreună am regândit posibilitatea zborului. Nu a existat niciodată o rivalitate între ei, așa cum este cazul fraților. Ei chiar „s-au gândit împreună”, potrivit lui Wilber. Și deși proiectul a fost lansat în numele lui, paternitatea pentru toate invențiile a fost împărțită la jumătate. Când a venit momentul să decizi cine să zboare către Kitty Hawk, a fost aruncată o monedă.
Gândirea nouă se dezvoltă adesea din vechile conexiuni. Comediantele Tina Fey și Amy Poehler se cunosc încă din tinerețe - au devenit imediat prieteniJesse David Fox, „The History of Tina Fey and Amy Poehler’s Best Friendship”, Vulture, 15 decembrie 2015 la o oră de improvizație. Armonia muzicală în Beatles s-a format chiar mai devreme - în liceu. La câteva minute după ce un prieten comun i-a prezentat unul altuia, Paul McCartney preda dejaMichael Gallucci, „The Day John Lennon Met Paul McCartney”, Ultimate Classic Rock, 6 iulie 2015 Melodia de chitară a lui John Lennon.
Începe compania de înghețată Ben & JerryRosanna Greenstreet, „Cum ne-am întâlnit: Ben Cohen și Jerry Greenfield”, Independent, 28 mai 1995 de la cunoștința fondatorilor la o lecție de educație fizică în clasa a VII-a. Se pare că pentru o cauză comună este nevoie doar de bună înțelegere. Dar, în realitate, totul, ca întotdeauna, este mult mai complicat.
Unul dintre cei mai mari experți în conflicte - Psiholog organizațional din Australia Karen Etty Jen. Prin conflict, de obicei ne referim Karen A. Jehn, „A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict”, Administrative Science Quarterly 40 (1995): 256–82. probleme de relație - ciocniri emoționale, pline de iritare și agresivitate reciprocă și chiar grosolănie. Sunt bolnav și obosit de tine. O să spun pe scurt, ca să-ți treacă la iveală, prostule bot de porc. Esti doar in toaleta "Ocupat!" strigăt.
Etty a evidențiat și un conflict de sarcini, adică o ciocnire de idei și opinii. Argumente ca acesta izbucnesc atunci când decidem care dintre ele candidați du-te la muncă, unde să mergi la cină și numește copilul Gertrude sau Quasar. Întrebarea este dacă consecințele coliziunilor ambelor tipuri sunt diferite.
Nu cu mult timp în urmă, am întrebat participanții a peste o sută de echipe noi din Silicon Valley despre acest lucru și de mai multe ori în primele șase luni de lucru comun. Chiar dacă înjurău și nu erau de acord în mod constant cu privire la orice, aveau o părere comună despre tipul de conflict. După finalizarea proiectelor, managerii au evaluat performanța echipelor.
Echipele cu productivitate scăzută au început mai degrabă cu dezacorduri interpersonale decât bazate pe sarcini. Angajații s-au implicat imediat ceartă și erau atât de absorbiți de vrăjmășie reciprocă, încât nu s-a ajuns niciodată la discuții legate de muncă. În unele cazuri, a fost nevoie de luni pentru a construi relații, iar când oamenii au început în sfârșit să vorbească despre decizii cheie, era prea târziu pentru a schimba direcția.
Ce s-a întâmplat în grupurile cu productivitate ridicată? După cum vă puteți imagina, la început au avut puține conflicte interpersonale, iar în timpul lucrului lor comun, numărul lor nu a crescut. Dar imediat au apărut conflicte de sarcini – iar angajații nu au ezitat să-și conteste punctele de vedere reciproc. După ce au ajuns la o părere comună, au ales direcția și au lucrat. Dacă situația redeveni tensionată, s-a discutat din nou.
Total cheltuit Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer și Karen A. Jehn, „Paradoxul conflictului intragrup: o meta-analiză”, Journal of Applied Psychology 97 (2012): 360–90. peste o sută de studii asupra tipurilor de conflict care implică peste opt mii de echipe. O meta-analiză a acestor studii a arătat că conflictele interpersonale afectează negativ productivitatea muncii și sarcinile sarcinilor sunt utile, deoarece conduc la o creștere a creativității și decizii informate.
De exemplu, există dovezi că conflictele de sarcini ușoare în stadiile incipiente au adus idei originale companiilor chineze de tehnologie. Jiing-Lih Farh, Cynthia Lee și Crystal I. C. Farh, „Conflict de sarcini și creativitate: o întrebare despre cât și când”, Jurnalul de psihologie aplicată 95 (2010): 1173–80. , servicii de livrare olandeze Carsten K. W. De Dreu, „Când prea puțin sau prea mult doare: dovezi pentru o relație curbilinie între conflictul sarcinilor și inovarea în echipe”, Journal of Management 32 (2006): 83-107. și spitalele americane Robert S. Dooley și Gerald E. Fryxell, „Atingerea calității deciziilor și a angajamentului din disidență: Efectele de moderare ale loialității și competență în echipe de luare a deciziilor strategice, Academy of Management Journal 42 (1999): 389–402. . A venit una dintre echipe Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy și L. J. Bourgeois III, „Cum echipele de management pot avea o luptă bună”, Harvard Business Review, iulie – august 1997, 77–85. la concluzia că „absența conflictelor nu este armonie, ci indiferență”.
Conflictele interpersonale, printre altele, sunt distructive, deoarece interferează cu regândirea. În ciocnirile emoționale odată cu trecerea la personalități, oamenii au tendința de a-și predica cu pasiune ideile, de a acuza cu cruzime adversarii și de a respinge tot ceea ce nu se potrivește în imaginea lor despre lume.
Conflictul de sarcină este constructiv furnizat diversitate opinii care te împiedică să intri în ciclul aroganței și te ajută să rămâi umil, îndoielnic și interesat de ceva nou. Acest lucru duce la regândire și te aduce mai aproape de adevăr fără a dăuna relației.
Abilitatea de a gestiona conflictele constructive este o abilitate importantă pe care mulți nu o învață niciodată.
Problemele încep de la o vârstă fragedă: pentru a nu răni copilul, părinții rezolvă lucrurile în spatele ușilor închise. Dar cercetările au arătat că frecvența luptei între adulți nu afectează dezvoltarea academică, socială și emoțională a copiilor.
Contează cât de respectuoși se comportă o mamă și un tată în momente de conflict, nu cât de des au dezacorduri. Copiii ai căror părinți discută probleme controversate în mod constructiv se simt mai calmi în școala elementară, iar în anii următori demonstrează Kathleen McCoy, E. Mark Cummings și Patrick T. Davies, „Conflict conjugal constructiv și distructiv, securitate emoțională și comportamentul prosocial al copiilor”, Jurnalul de psihologie și psihiatrie a copilului 50 (2009): 270–79. o dorință de ajutor și compasiune față de colegii de clasă.
Un argument constructiv nu este doar un semn de civilizație. El se dezvoltă creativ venă. Un studiu clasic a constatat că cei mai creativi arhitecți, spre deosebire de colegii lor de clasă cunoscători de tehnologie, dar mai puțin inventivi, aveau o familie. Donald W. Mackinnon, „Personalitatea și realizarea potențialului creativ”, American Psychologist 20 (1965): 273–81. mai multa frecare.
De obicei au crescut Paula Olszewski, Marilynn Kulieke și Thomas Buescher, „Influența mediului familial asupra Dezvoltarea talentului: O revizuire a literaturii, Journal for the Education of the Gifted 11 (1987): 6–28. în condiții de „tension, dar de încredere”, așa cum este descris Robert S. Albert, ed., Genius & Eminence (Oxford: Pergamon Press, 1992). psihologul lor Robert Albert: „Casele viitorilor reprezentanți ai profesiilor creative nu au pace și armonie, ci practic „șarpe cu clopoței”.” Părinții lor nu erau predispuși la violență fizică și abuz, dar se certau adesea. Ei nu le-au spus copiilor că ar trebui „văzuți, dar nu auziți”, ci, dimpotrivă, au încurajat capacitatea de a se ridica pentru ei înșiși. Copiii au învățat să vorbească și să accepte obiecțiile. Așa au interacționat Wilber și Orville Wright.
Spunând că se gândesc împreună, frații au vrut să spună că discutau. Deși tatăl lor a slujit ca episcop în biserica locală, cărțile atee erau în biblioteca de acasă, iar lectura și discuțiile erau încurajate. Frații au dezvoltat curajul de a-și susține propriile idei și capacitatea de a eșua disputafără a se abate de la poziţia lor.
Rezolvând probleme comune, frații au dezbătut nu ore întregi, ci săptămâni și luni.
Dezacordul necontenit a fost benign – fraților le-a plăcut pentru că le-a stimulat gândirea. „Îmi place să mă înțeleg cu Orv”, a recunoscut Wilber. Cea mai pasională și mai lungă ceartă i-a determinat să regândească ipoteza-cheie care l-a împiedicat pe om să se înalțe pe cer.
Soarta sfântului
Din câte îmi amintesc, am încercat întotdeauna să netezesc marginile aspre. Poate pentru că în liceu am fost exclus dintr-o companie prietenoasă, sau poate că este ereditar sau a început după divorț părinţi. Oricum ar fi, psihologii pentru această trăsătură de caracter, cea mai comună din lume, au Lauri A. Jensen-Campbell, Jennifer M. Knack și Haylie L. Gomez, „The Psychology of Nice People”, Social and Personality Psychology Compass 4 (2010): 104; Robert R. McCrae și Antonio Terraciano, „National Character and Personality”, Direcții curente în știința psihologică 15 (2006): 156–61. nume – conformitate. Oamenii compromițători sunt primitori, prietenoși, politicoși - în Canada S-au analizat peste 40 de milioane de tweet-uri, cele mai frecvente în postările americane cuvintele sunt abuzive (sh * t, b * tch, hate and damn), iar canadienii au „mulțumesc”, „excelent”, „bun” și "Cu siguranță". Pentru mai multe detalii vezi Bryor Snefjella, Daniel Schmidtke și Victor Kuperman, „National Character Stereotypes Mirror Language Use: A Study of Canadian and American Tweets”, PLoS ONE 13 (2018): e0206188. toti sunt asa.
Încerc să evit cel mai mic dezacord. Când este frig într-un taxi din cauza aerului condiționat pornit, nu pot să-i cer șoferului să-l oprească și să înghețe în tăcere până încep să-mi clănțănească din dinți. Când m-au călcat pe picior, obișnuiam să-mi cer scuze pentru faptul că era pe drumul greșit. În comentariile elevilor despre mine, se menționează cel mai des sintagma „prea tolerant cu comentariile stupide”.
Disputanții sunt adesea critici, neîncrezători și pun întrebări incomode și sunt mai probabil să devină Henk T. van der Molen, Henk G. Schmidt și Gerard Kruisman, „Caracteristicile de personalitate ale inginerilor”, European Journal of Engineering Education 32 (2007): 495-501; Gidi Rubinstein, „Cei cinci mari printre studenții de sex masculin și feminin din diferite facultăți”, Personalitate și diferențe individuale 38 (2005): 1495-503. ingineri și avocați. Conflictul nu doar îi deranjează, ei par să tragă energie din el. Dezbaterii inveterati prefera Stéphane Côté și D. S. Moskowitz, „Despre covariația dinamică între comportamentul interpersonal și afect: predicția din Neuroticism, Extraversion, and Agreeableness, Journal of Personality and Social Psychology 75 (1998): 1032–46. dezbatere pe chat. Din acest motiv, ei sunt notoriu de infami: sunt considerați niște sâcâitori care se opun oricărei idei și Dementori care sug bucuria oricărei întâlniri. Dar, studiind echipa Pixar, am venit Interviuri personale cu Brad Bird, 8 noiembrie 2018 și 28 aprilie 2020; Nicole Grindle, 19 octombrie 2018 și 17 martie 2020; și John Walker, 21 noiembrie 2018 și 24 martie 2020; „The Creative Power of Misfits”, WorkLife cu Adam Grant, 5 martie 2019; Hayagreeva Rao, Robert Sutton și Allen P. Webb, „Lecții de inovație de la Pixar: un interviu cu regizorul câștigător al Oscarului Brad Bird”, McKinsey Quarterly, 1 aprilie 2008; The Making of "The Incredibles" regizat de Rick Butler, Pixar, 2005; Alec Bojalad, „The Incredibles 2: Brad Bird on Family, Blu-Ray Extras, and More”, Den of Geek, 24 octombrie 2018. la o concluzie complet opusă.
În 2000, Pixar a fost la apogeu. Cu ajutorul computerelor, angajații au reimaginat animația în primul lor blockbuster Toy Story și au produs două hituri noi. Cu toate acestea, fondatorii studioului nu aveau de gând să se odihnească pe lauri. La succes nu a devenit o rutină, l-au invitat pe regizorul Brad Bird.
Tocmai și-a lansat debutul aclamat de critici la box office și era dornic să abordeze ceva mare și îndrăzneț. Când Bird și-a prezentat conceptul, CTO al Pixar i-a respins propunerea, spunând că va dura un deceniu și 500 de milioane de dolari pentru finalizare.
Brad nu avea de gând să renunțe. A adunat renegații de studio, care erau considerați nemulțumiți de toată lumea și de toate, veșnicii dezbateri. Unii le numeau „oile negre”, iar cineva – „pirați”. Brad i-a avertizat că nimeni nu crede în proiect. Patru ani mai târziu, echipa sa nu numai că a lansat cel mai dificil film Pixar, dar a redus și costul de producție pe minut. The Incredibles a adus companiei venituri de 631 de milioane de dolari din proiecții internaționale și a câștigat un Oscar pentru cel mai bun film de animație.
Fii atent la ce nu a făcut Brad. Nu căuta conformator. Da, fac un grup grozav de sprijin, te vor lăuda și înveseli mereu. Cu toate acestea, pentru regândire, este nevoie de oameni complet diferiți care să nu ia nimic de bun, să sublinieze punctele moarte și să ajute la remedierea defectelor. Ei vor iniția un ciclu de regândire, forțându-i pe alții să fie umili, să se îndoiască de părerea lor și să caute noi informații.
Candidații ideali sunt dezbateri pentru că nu le este frică să critice metodele convenționale și forța Jeffery A. LePine și Linn Van Dyne, „Vocea și comportamentul cooperativ ca forme contrastante de performanță contextuală: dovezi ale Relații diferențiale cu Big Five Caracteristici de personalitate și abilități cognitive”, Journal of Applied Psychology 86 (2001): 326–36. supraestimează-ne pe toți. Astfel de oameni sunt mai predispuși să vorbească împotriva - mai ales dacă liderul nu îi ascultă. Samuel T. Hunter și Lily Cushenbery, „Este a fi un idiot necesar pentru originalitate? Examinarea rolului dezagreabilității în partajarea și utilizarea ideilor originale, Journal of Business and Psychology 30 (2015): 621–39. - și intră Leslie A. DeChurch și Michelle A. Marks, „Maximizing the Benefits of Task Conflict: The Role of Conflict Management”, International Journal of Conflict Management 12 (2001): 4-22. în conflicte de sarcini. Ei, precum Dr. House din seria cu același nume și redactorul-șef Miranda Priestley de la The Devil Wears Prada, fac remarci neplăcute, dar perspicace, pe care nu vrem, dar trebuie să le auzim.
Este dificil să te înțelegi cu disputanții, dar este posibil - în anumite condiții.
Conform cercetărilor în companiile petroliere și tehnologice, nemulțumirea contribuie la Jing Zhou și Jennifer M. George, „When Job Dissatisfaction Leads to Creativity: Encourageing the Expression of Voice”, Academy of Management Journal 44 (2001): 682–96. creativitate numai dacă angajații sunt mulțumiți de munca lor și se simt sprijiniți, iar inconsecvența cu cultura corporativă este mai probabil să aducă Amir Goldberg și colab., „Fitting In or Standing Out? The Tradeoffs of Structural and Cultural Embeddedness, American Sociological Review 81 (2016): 1190-222. beneficiază dacă transportatorii săi au relații bune cu colegii.
Pixar a avut experiență de lucru cu oameni extraordinari talentați înainte de Byrd. Dar filmele anterioare despre jucării, insecte și monștri erau simple din punct de vedere al animației. Dar întregul film cu un bărbat super-erou a depășit capacitățile animației pe computer la acea vreme, așa că ideea lui Brad a fost inițial respinsă. Așa că a găsit Joeri Hofmans și Timothy A. Judecător, „Angajarea pentru cultura potrivită nu trebuie să submineze diversitatea”, Harvard Business Review, 18 septembrie 201 societatea lor de dezbateri pentru conflicte de sarcini și regândire.
A adunat oameni asemănători în sală și a spus că, spre deosebire de unii birocrați și formaliști, crede în ei. După aceea, a făcut toate eforturile pentru a obține idei de la ei. „Vreau să lucrez cu cei nemulțumiți, pentru că ei știu cel mai bine, pur și simplu nu și-au găsit încă drumul”, și-a amintit Brad. - Ca mașinile care nu au ajuns la cursă, ale căror roți se învârt în gol în garaj. Deschide acest garaj și te vor grăbi departe, departe.”
Pirații de la Pixar nu și-au pierdut inima și au găsit alternative la buget la metode scumpe și soluții pentru probleme dificile. Când a venit timpul să deseneze Incredibilii, aceștia nu s-au concentrat asupra articulațiilor musculare complexe, precise din punct de vedere anatomic, ci au venit cu ideea de a combina ovale care imită forma corpului.
L-am întrebat pe Brad cum poate vedea un astfel de potențial la acești oameni și mi-a răspuns că el este unul dintre ei. În copilărie, luând masa cu prietenii, a fost surprins de cel bine crescut conversatii cam o zi la scoala.
Familia Byrd s-a entuziasmat la masă, s-a certat și a vorbit deschis. Brad s-a părut stresant, dar interesant, și așa s-a comportat în studioul Disney, unde și-a început cariera. De mic, a studiat cu vechii maeștri ai animației, care puneau calitatea mai presus de orice, și era supărat că generația care a venit să-i înlocuiască nu se ridica la vechile standarde. În câteva luni de muncă, Brad a criticat conducerea pentru lipsa de originalitate și pentru scăderea standardului de calitate. A fost sfătuit să tacă și să se ocupe de treburile lui. A neascultat și a fost concediat.
Am văzut mulți lideri care s-au ferit de conflicte de sarcini. După ce au câștigat puterea, îi reduc la tăcere pe făcători de probleme și îi ascultă pe sicofanți. Ei politizează, se înconjoară de agreabil și cad sub influența lingușitorilor cu limbă dulce. Studiile arată că atunci când o companie merge prost, este măgulitoare și conformabilă. lideri cădea în aroganță. Se agață de planurile strategice actuale și nu vor să schimbe nimic, urmând o linie dreaptă până la eșec.
De la cei care ne critică viziunea asupra lucrurilor, învățăm Sun Hyun Park, James D. Westphal și Ithai Stern, „Pregătit pentru o cădere: Efectele insidioase ale lingușirii și conformității de opinie față de liderii corporativi”, Administrative Science Quarterly 56 (2011): 257-302. mai mult decât din cântând împreună. Liderii puternici ascultă criticile și devin mai puternici. Cei slabi alungă criticii și devin și mai slabi. Acestia nu sunt doar oamenii la putere. În teorie, suntem de acord cu acest principiu, dar în practică îi subestimăm pe disputanți.
Într-un experiment, când un partener a criticat foarte mult un participant, el i-a cerut să-l înlocuiască. În diferite companii, când un angajat a primit Francesca Gino, „Research: We Drop People Who Give Us Critical Feedback”, Harvard Business Review, 16 septembrie 2016 recenzii nemăgulitoare de la colegi, apoi le-a evitat sau a oprit complet orice comunicare, iar în anul următor, productivitatea lui a scăzut și mai mult.
Unele organizații sunt conștiente de acest lucru și creează o cultură a controverselor. Din când în când, Pentagonul și Casa Albă ținWilliam Safire, „On Language: Murder Board at the Skunk Works”, New York Times, 11 octombrie 1987 întâlniri cu denumirea potrivită de „pluton de execuție”, în care o comisie care nu este înclinată spre a fi politicoasă răspândește planuri și candidați la fel de bine.
Compania X – „fabrica de tehnologie disruptivă” a Google – areDerek Thompson, „Google X and the Science of Radical Creativity”, The Atlantic, noiembrie 2011 o echipă de evaluare rapidă care face sugestii pentru regândire: fiecare participant ia în considerare în mod independent ideile și omite doar cele mai inovatoare, dar în același timp fezabile.
În domeniul științei, aceste sarcini sunt efectuate prin evaluarea inter pares: articolele anonime sunt revizuite de experți independenți. Nu voi uita niciodată refuzul, al cărui autor m-a sfătuit să citesc articolul lui Adam Grant. Unchiul Adam Grant sunt eu.
În timp ce scriu această carte, îmi adun comunitatea de dezbateri și le rog să critice fiecare pagină. Am ajuns la concluzia că valorile și personalitatea contează, așa că caut oameni care sunt înclinați să dea mai degrabă decât să ia. Cei mai buni critici provin de la dezbateri generoși: se străduiesc Percepția criticii depinde la fel de mult de persoana care critică, cât și de conținut. Într-un experiment, participanții au răspuns cu 40% mai bine la critici cu comentariul: „Îți spun asta doar pentru că cred că ești capabil de mai mult”. Acceptarea unui adevăr amar este surprinzător de ușor atunci când vorbitorul crede în tine și îți dorește succes. Pentru mai multe detalii vezi David Yeager și colab., „Întreruperea ciclului neîncrederii: intervenții înțelepte pentru a oferi feedback critic peste diviziunea rasială”, Journal of Experimental Psychology: General 143 (2014): 804-24. pentru a îmbunătăți rezultatul și nu pentru a vă amuza mândria. Ei „sâcâie” nu din nesiguranță, ci pentru că le pasă. Sunt stricti, dar corecti.
Ernest Hemingway spus The Cambridge Companion to Hemingway, ed. Scott Donaldson (Cambridge: Cambridge University Press, 1996) : „Cel mai mare dar al unui scriitor bun este un detector de hack încorporat rezistent la șocuri.” Pentru mine, un astfel de detector este o echipă de critici. Se dovedește un fel de club de luptă cu semn plus. Regula principală este: este nepoliticos să eviți controversele.
Tăcerea diminuează valoarea opiniilor și capacitatea de a conduce polemici civilizate.
Brad Bird este, de asemenea, ghidat de acest principiu. Confruntările sale cu producătorul John Walker sunt legendare. În timp ce lucrau la The Incredibles, s-au luptat pentru fiecare detaliu al look-ului, până la coafuri: cât de înalte ar trebui să fie chelurile lui Mr. Exceptional și cât de lung ar trebui să fie părul fiicei sale.
Într-o zi, Brad a vrut ca bebelușul să se lichefieze până la o stare de jeleu, dar John s-a opus hotărât. E prea greu de desenat și erau deja în întârziere. — Încerc să te ghidez spre finalizare, a spus John râzând. - Conduce peste linia de sosire. Lovindu-și pumnul, Brad a replicat: „Da, de la bun început, ne conduc la linia de sosire”.
În cele din urmă, Walker a insistat pe cont propriu. „Îmi place să lucrez cu John, el îmi spune toate lucrurile rele în față”, spune Brad. - E bine că avem păreri diferite. E bine că ne certăm. Acest lucru este bun pentru rezultat.”
Controversa l-a ajutat pe Brad să câștige două premii Oscar, l-a învățat multe și l-a făcut un lider mai bun. Cât despre John, el nu a interzis copilul asemănător cu jeleu, ci pur și simplu i-a sugerat lui Brad să pună ideea în așteptare pentru o vreme. Într-adevăr, când continuarea a apărut paisprezece ani mai târziu, copilul s-a transformat în jeleu în timpul unei lupte cu un raton. După cum glumesc copiii mei, aceasta este cea mai grea scenă.
A privi realitatea fără prejudecăți și a fi gata să-ți schimbi opiniile sunt abilități valoroase care vor fi utile nu numai la școală, ci și la muncă. Adam Grant vă va arăta cum vă puteți regândi deciziile și să evaluați critic realitatea.
Pentru a cumpăra o carteCiteste si🧐
- De ce unii oameni iubesc atât de mult conflictele
- Cum să-ți iei drumul fără manipulare și constrângere
- Cum să rămâi calm în orice conflict
Vinerea neagră: Ce trebuie să știți despre vânzarea pe AliExpress și alte magazine