4 întrebări care îți vor permite să verifici cât de mult îi plac clienții companiei tale
Miscelaneu / / May 12, 2022
Dacă transformi experiența clienților în ceva de neuitat, profitul va crește cu siguranță.
Pentru a concura pe piață, un produs superior nu mai este suficient. Oamenii se așteaptă la emoții pozitive de la vizitarea magazinului, comunicarea cu vânzătorii și logistica. Brandul trebuie să fie plăcut. Și pentru a realiza acest lucru este real, potrivit lui Evgeny Lobanov și Alexei Tsysar. Cartea lor „În numele Serviciului. Tools and Recommendations on How to Become a Customer-Oriented Company” a fost publicat de editura Alpina PRO. Lifehacker publică un fragment din prima secțiune.
Ce companii se pot numi orientate către servicii? Ce caracteristici ar trebui să aibă o companie pentru a fi numită astfel?
Îmi place teoria conform căreia o companie se poate numi o companie orientată spre servicii dacă poate răspunde la patru întrebări despre ea însăși:
- Ce părere au angajații despre serviciu?
- Ce știu angajații despre serviciu?
- Ce fac angajații?
- Ce parere are consumatorul despre ceea ce se face pentru el?
Aceste întrebări nu sunt doar despre angajații care lucrează direct cu clientul, ci despre toți angajații companiei. Astfel, atunci când merg la o întâlnire și compania pretinde că este orientată spre servicii, tot ce trebuie să fac este să pun aceste patru întrebări. De exemplu, dacă întreb dacă compania știe ce cred sau știu angajații lor despre serviciu și îmi răspund că trec la fiecare șase luni certificare - și nimic mai mult, pentru mine înseamnă că compania și biroul central nu știu despre conștientizarea reală a angajaților cu privire la serviciu. Dacă întrebați cum controlează compania fiecare dintre etapele creării unui serviciu pentru client și se dovedește că au doar sondaje pentru clienții obișnuiți, ceea ce înseamnă că aceștia nu acoperă întregul nucleu de clienți - potențiali, precum și foști consumatori. Văd imediat, de îndată ce clientul răspunde la aceste întrebări, unde sunt blocajele în companie. Aceste patru întrebări sunt diagnosticarea serviciilor: cât de „sănătoasă” este compania și cum a stabilit procesele de creare a serviciilor în interior. Prin urmare, aceste patru întrebări sunt extrem de importante. În continuare, vom lua în considerare fiecare întrebare separat.
Prima întrebare este: ce părere au angajații despre serviciu?
De ce este chiar necesară această întrebare? De ce trebuie o companie să știe răspunsul la acesta? Cert este că serviciul este asigurat nu de biroul central și nu de top manager – serviciul este asigurat de angajatul care îl produce! Să luăm ca exemplu un agent de vânzări. Până când vânzătorul este motivat să zâmbească sincer, până când își dorește neapărat să ajute consumatorul în alegerea sau rezolvarea unei probleme, până atunci nu va exista nici un serviciu. Și indiferent cu ce vine biroul central, indiferent ce fantezează, indiferent cât de cool ar fi ideile, nimic nu va funcționa! Este extrem de important pentru o companie să înțeleagă ce cred angajații săi despre serviciu. Acest lucru ar trebui să fie sistematic: nu o puteți face o dată și uitați, trebuie să o monitorizați în mod constant. De fapt, prima întrebare este problema motivației. După cum am scris mai devreme, va trebui să vă confruntați constant cu această problemă - să vă implicați angajații în filosofia serviciului. Fără motivația personală a fiecărui angajat, nu poți face nimic. După cum se spune, nu există un războinic singur pe câmp.
Întotdeauna în comunicare cu clientul ar trebui să fie un calcul rece. De exemplu, un client spune că un angajat al companiei s-a comportat bine, dar conform rezultatelor cumpărătorului misterios, a fost nepoliticos și nepoliticos, așa că ar trebui concediat. Nu, fără concedieri! Poate s-a întâmplat ceva cu angajatul din familie în acea zi, de exemplu, s-a certat cu soția sa și i-a fost greu să rămână bine dispus. Trebuie să-i oferi o șansă de a se îmbunătăți, mai ales dacă este un angajat bun. Este important să înțelegeți că este dificil să construiți motivația, dar poate fi distrusă într-o singură acțiune.
Sfat important: nu trageți concluzii bazate pe un singur indicator sau eveniment. De aceea, cele mai bune companii măsoară în mod regulat serviciul și motivația angajaților.
Nu te poți concentra doar pe ceea ce a fost măsurat o dată sau pe personal motivat. Trebuie să lucrați cu angajații, trebuie să discutați. Compania trebuie să aibă instrumente pentru a configura personalul într-un mod pozitiv și pentru a-l ajuta să facă față unui fel de stres. Acești indicatori nu sunt măsurați cu acuratețe pentru a lua decizii cardinale bazate pe un singur eveniment.
Mai sus, am dat un exemplu de anchetă de satisfacție a personalului. Conform rezultatelor sondajului, s-a dovedit că un angajat nu este foarte mulțumit, dar acesta nu este un motiv pentru a-l concedia. Compania ar trebui să desfășoare astfel de evenimente pentru a răspunde la toate cele patru întrebări despre serviciu și pentru a înțelege imaginea actuală în ansamblu, și nu pentru a lua decizii de management dacă vorbim despre serviciu. Deciziile de management pot fi luate de departamentul de resurse umane pe baza politicii de resurse umane.
Pe baza celei mai bune experiențe, motivația este construită cu ajutorul gamification-ului - diverse sisteme de joc. Aceste metode sunt la apogeul modei. Acum, pentru a motiva angajații, aceștia dezvoltă platforme întregi de gaming astfel încât să acumuleze puncte pentru anumite acțiuni.
Să rezumam.
- Firma trebuie sa masoare constant si sistematic satisfactia si nivelul de motivare a personalului.
- Măsurătorile pot fi făcute cu mai multe instrumente.
De exemplu, un sondaj de satisfacție a angajaților: o dată pe lună vă oferim un scurt sondaj folosind link-ul, îl procesăm și îl transferăm către serviciul HR, care lucrează direct cu angajații comentarii.
Pot exista și diverse campanii de comunicare: plasăm casete pentru feedback, unde poți anonim lasa niste informatii sau feedback, doar exprima orice punct de vedere fara sa te gandesti ca vei fi pedepsit sau condamna.
Cum, în practică, să organizăm un astfel de studiu intern? Am dori să vă împărtășim câteva sfaturi despre cum să scrieți un sondaj de satisfacție a personalului.
Practica 1. Reguli de bază pentru compilarea unui chestionar pentru o anchetă de personal
- Determinați subiectul sondajului. Sondajul poate viza atât criterii obiective (program de lucru, nivel salarial, pachet social), cât și și subiective (atmosfera generală în echipă, comunicarea între departamente, comunicarea subordonaților cu lideri).
- În partea introductivă a chestionarului, explicați angajaților natura și scopul sondajului. Explicați de ce efectuați un sondaj, cum îi vor vedea angajații rezultatele, ce pot afecta rezultatele sondajului (îmbunătățirea condițiilor de muncă, comunicare).
- Stabiliți criterii de evaluare clare. De exemplu, o locație convenabilă a biroului, locul de muncă al unui angajat, un program de lucru flexibil, disponibilitatea tuturor materialelor necesare pentru lucru. Mai multe criterii pot fi combinate în grupuri (blocuri de chestionare).
- Evitați cuvintele vagi și termenii pe care angajații ar putea să nu le înțeleagă. De exemplu, „Managerul dumneavoastră microgestionează?”
- Chestionarul trebuie să fie mic (până la 25 de întrebări).
- Dacă utilizați o scală de evaluare (notă de la 0 la 10 sau de la 1 la 5 etc.), invitați angajatul să comenteze evaluarea lor. Întrebarea dvs. ar trebui formulată astfel: „evaluați pe o scară de la... la... și comentați evaluarea dvs.”. Angajații pot interpreta aceeași evaluare în moduri diferite: pentru o persoană, 7 este un rating scăzut, iar pentru celălalt - suficient de mare, deci este important să înțelegeți ce înseamnă angajatul prin expus evaluare.
- Anunțați rezultatele sondajului și descrieți ce acțiuni a întreprins compania ca răspuns la rezultatele sondajului, astfel încât angajații să se simtă auziți.
A doua întrebare este: ce știu angajații?
Evident, cu cât firma este mai mare, cu atât este mai dificil să construiești un sistem în care ceea ce este gândit în centrală să fie exact asimilat de către personal. Permiteți-mi să vă dau un exemplu de companie mică. Să presupunem că există un proprietar al unui salon de coafură și angajații ei sunt frizerii. Proprietarul a venit cu un concept de serviciu pentru clienți, de exemplu, fiecărei cliente a coaforului ar trebui să i se ofere cafea, dar a uitat să spună despre asta. Drept urmare, nimeni nu aderă la sistemul de service, cafeaua nu este livrată și nimic nu funcționează. Aici soluția este foarte simplă: spuneți angajaților ce să ofere cafea, iar problema va fi rezolvată. Totul este foarte simplu, un lanț scurt.
Dar când vine vorba de structuri birocratice „strălucitoare”, eșuează. Permiteți-mi să vă dau un exemplu viu al unuia dintre liderii din industria bancară. Un top manager foarte progresist, care urmărește mereu inovațiile, a venit cu un anumit concept de serviciu în sucursale. Avea o „imagine” clară despre cum să servească clienții, astfel încât aceștia să fie mulțumiți și să aducă mai mult profit băncii, așa că a dezvoltat standarde de servicii și le-a descris. Acum imaginați-vă acest „iad” birocratic: un manager de top cere departamentului relevant să descrie în mod clar serviciul (informația este denaturată); departamentul responsabil eliberează informații direcțiilor, care le studiază și le transmit regiunilor; regiunile trimit informații către grupuri de mai multe bănci dintr-o regiune; clusterele transmit informații către orașe, orașe către departamente, departamente către anumiți angajați.
Îmi amintesc și acum povestea de care a suferit cândva această bancă. Conducerea de top a venit cu ideea că toți cei care au venit în sucursală trebuie să ofere un produs suplimentar - un card de credit. Ei au descris beneficiile serviciului și într-adevăr produsul a arătat foarte atractiv pentru clienți. Dar, în cele din urmă, inovația s-a transformat într-un „anti-serviciu”: a venit un client și i-a spus angajatului băncii despre are nevoie - să vorbească despre depozit, dar angajatul a răspuns că va începe consultația abia după proiecta card de credit. Astfel, s-a format un decalaj între modul în care serviciul a fost creat inițial și modul în care aceste informații au ajuns la angajatul băncii.
Nu puteți ști exact ce și cum a fost transformat în timpul transferului de informații, așa că este important ca companiile să fie mereu la curent și să urmărească cunoștințele angajaților. Un punct important: trebuie să înțelegeți modul în care angajații pronunță cunoștințele despre serviciu și nu doar să verificați disponibilitatea acestora. Să explic cu un exemplu. Când intri într-un magazin de hardware ca client, te aștepți ca un angajat să poată găsi cel mai bun produs pentru nevoile tale. Deja în această etapă, există adesea un decalaj între ceea ce își dorește clientul și modul în care îl vede biroul central. Potrivit multor manageri, principalul lucru este de a instrui angajatul cum să înțeleagă caracteristicile tehnice ale produsului. Desigur, acest lucru este important, dar mult mai important este modul în care aceste caracteristici vor fi prezentate clientului. Până la urmă, nevoia ta nu este să cunoști caracteristicile produsului, ci să te faci să realizezi: acesta este cel mai bun produs de care ai nevoie. Există o serie de companii progresiste care au abandonat în general formarea angajaților în caracteristicile tehnice. În schimb, ei investesc timp în a învăța cum să găsească rapid informații despre specificațiile produsului și cum să le prezinte corect clientului pentru a-l ajuta să facă alegerea finală.
constatări
Este necesar să se investească constant în dezvoltarea personalului și să monitorizeze ce anume știe personalul, sub ce formă îl cunoaște și cum îl va oferi. Permiteți-mi să vă reamintesc că există multe instrumente și tipuri de testare: testare la locații, testare prin referință, testare prin telefon. Instrumentele sunt foarte variate. De exemplu, există fișe de autoevaluare: o dată pe săptămână angajat i se emite un anumit chestionar, conform caruia se autoevalueaza si il depune la departamentul HR. Această testare ar trebui făcută sistematic, dar nu pentru a pedepsi angajații, ci pentru a înțelege ce se întâmplă cu adevărat în companie.
Permiteți-mi să vă dau un exemplu de companie orientată spre servicii. Compania a motivat angajații, a venit cu sisteme de instruire și intenționează să ofere un serviciu. Aceasta înseamnă că compania le-a spus angajaților ce să facă, aceștia sunt instruiți și pot oferi serviciul.
Deci, motivația și cunoștințele angajatului sunt cheia succesului unei companii orientate spre servicii.
Este important ca pozitia companiei sa fie un rol de sustinere: sa ofere angajatului suficiente instrumente pentru a dobândirea de cunoștințe, precum și o comunicare suficientă, astfel încât angajatul să se simtă responsabil pentru furnizarea de bine serviciu. De aceea este important ca companiile să își urmărească contribuția și să cunoască răspunsurile la cele două întrebări de mai sus: ce cred angajații despre serviciu și ce știu ei despre serviciu. Când o companie investește în angajați și înțelege exact ce angajați motivat și toată lumea știe, în acest caz compania poate fi sigură că serviciul va fi furnizat.
Pentru o imersiune mai completă în organizarea instruirii și testării angajaților, vă oferim un exemplu practic.
Practica 2. Recomandări pentru organizarea instruirii și testarea cunoștințelor
Sarcina principală în compilarea testelor este de a formula întrebări și răspunsuri în așa fel încât o persoană care nu este familiarizată cu standardele serviciului să nu poată răspunde corect, bazându-se doar pe bunul simț.
Testele de cunoaștere a standardelor trebuie să fie trecute de către anumiți angajați în astfel de cazuri:
- la actualizarea standardelor - toate categoriile de salariați afectate de modificări;
- la intrarea în muncă - noi angajați care au fost instruiți în standarde.
Este necesar să se efectueze teste programate repetate ale angajaților, frecvența recomandată este o dată la șase luni.
Pentru fiecare categorie de personal trebuie create „Documente pentru studiu”, în funcție de care se efectuează testarea.
Definiți condițiile pentru promovarea testului, de exemplu:
- numărul de încercări posibile (se recomandă să se acorde două încercări);
- punctaj de promovare (număr sau % de răspunsuri corecte), de exemplu, „testul este promovat dacă ai obținut 90% din răspunsurile corecte și mai mult”;
- motivare/demotivare (la introducerea de noi standarde și în timpul primei testări, nu se recomandă utilizarea motivației materiale sau a demotivării);
- publicul tinta (teste pentru fiecare categorie de angajati);
- timp pentru a trece testul, de exemplu, „limită de timp - 30 de minute”;
- metoda optimă de testare (scrisă, online, prin sisteme speciale - formulare Google etc.);
- condiții fizice pentru promovarea testului: de exemplu, alocați o cameră separată și atribuiți temporar funcțiile testului altor angajați.
După pregătirea testelor, acestea ar trebui testate - testați una sau două persoane sau un grup de oameni care nu sunt familiarizați cu standardele. În timpul testării, trebuie să măsurați cât timp a durat până la finalizarea testului și câte răspunsuri corecte au fost primite în total. Dacă în trei minute o persoană a răspuns corect la 80–90% dintre întrebări (cu un număr mediu de 30–50 de întrebări), atunci testul nu trece de aprobare și trebuie selectate alte întrebări sau răspunsuri. Aprobarea va ajuta, de asemenea, la estimarea timpului real necesar pentru a trece testul. În acest caz, nu ar trebui să acordați mai mult de 30 de secunde pentru a răspunde la întrebare. O persoană informată nu gândește mult timp, dar dacă este mult timp, apar „îndoieli nesănătoase” sau devine posibil să găsești răspunsuri în alte surse.
Puteți vedea mai jos un scurt exemplu de testare.
Dragă coleg!
În fața dumneavoastră este o sarcină de testare pentru cunoașterea „Standardului de servicii pentru clienți”.
Aveți la dispoziție ___ minute pentru a finaliza testul. Testul constă din ___ întrebări, unde pentru fiecare întrebare există mai multe răspunsuri posibile. Pentru timpul alocat, trebuie să alegeți o opțiune din răspunsurile propuse pentru fiecare întrebare. Citiți cu atenție întrebările, deoarece uneori răspunsul corect sună ca „toate opțiunile sunt corecte” sau „nu există nicio opțiune de răspuns corect”. Ghidați-vă numai de cunoștințele dvs. despre standardul de servicii și nu încercați să ghiciți răspunsul corect. Dacă nu știți răspunsul la o întrebare, treceți la următoarea.
Punctajul dumneavoastră va fi evaluat pe următoarea scală:
- 90% răspunsuri corecte - testul este promovat, rezultatul este numărat.
- 89% sau mai puțin răspunsurile corecte necesită o reluare a testului.
Fiecare angajat are dreptul de a relua testul.
A treia întrebare: ce face angajatul?
Fără îndoială, compania trebuie să înțeleagă cum funcționează totul pe teren. Este extrem de important să ții degetul pe puls și să fii conștient de motivele fiecărui rezultat al muncii. Nu vorbesc despre faptul că lansarea proiectelor de urmărire necesită bugete mari, ci că arta analizei serviciilor este un lucru complex în sine. Trebuie să priviți numerele dintr-un unghi diferit decât doar „nivelul de serviciu în sus sau în jos” (credeți-mă, 90% din timp este o pierdere de timp). Trebuie să înțelegeți natura apariției acestor tendințe - creșterea sau scăderea nivelului de servicii, ceea ce este mult mai dificil.
Să ne imaginăm că tu, ca manager, obții rezultatele unui studiu, de exemplu, cu ajutorul unui „cumpărător misterios” sau al unei monitorizări video, unde scrie că „serviciul a scăzut cu cinci puncte din o sută”. Următoarele arată principalele standarde care au căzut de pe marcaj, ceea ce a condus la acest rezultat. Cu toate acestea, aceste informații sunt extrem de insuficiente pentru a lua decizii corecte de management. Mulți manageri se opresc deseori acolo și fac un e-mail mare în jurul companiei cu tema „Vă rugăm să ridicați următoarele standarde...”. Din experiență, efectul temporar al unui astfel de management depinde de forța motivației celor din conducere: „ce voi pierde dacă nu o repar”. Efectul pe termen lung este mai deplorabil: în cel mai bun caz, acest lucru va duce la o îndeplinire artificială a standardelor, iar în cel mai rău - negativul în raport cu biroul central, care este înfricoșător de contrazis, va fi difuzat pe clientii.
Cum să interpretăm corect rezultatele cercetării? O secțiune separată va fi dedicată acestui lucru, dar pentru a nu lăsa povestea nespusă, voi oferi una dintre opțiunile corecte pentru rezolvarea și dezvoltarea evenimentelor. Deci, după ce a primit rezultatul studiului, managerul cere să-i arate rezultatele pentru fiecare locație/regiune etc. Consideră indicatorii din unghiul problemei „tipice”, cu alte cuvinte, încearcă să afle: problema în implementarea standardului apare pentru toată lumea sau pentru o anumită regiune/locație. Managerul descoperă următoarele variante ale problemei:
- Standardul este implementat prost peste tot - aceasta este o eroare de sistem (standardul este raportat incorect de la centrala). Apoi managerul stabilește sarcina de a finaliza și retraduce standardul către angajați.
- Standardul este implementat prost într-o singură regiune - problema cu serviciul este localizată. Apoi managerul lucrează cu șeful acestei regiuni și împărtășește experiența altor regiuni de succes.
Să revenim la a treia întrebare. Luați în considerare ce instrumente puteți în mod regulat Control nivelul de servicii în locații. În 2020, cele mai comune instrumente și metode de control al serviciului sunt:
- "Cumparator misterios";
- validare video automată și manuală (analiza înregistrărilor video din locații), validare audio automată și manuală (analiza înregistrărilor audio din locații);
- audit intern si extern.
Fiecare instrument are avantajele și dezavantajele sale, motiv pentru care liderii de piață folosesc adesea mai multe instrumente în același timp. Luați în considerare avantajele și dezavantajele fiecărei metode de cercetare a serviciilor.
1.1. Programul Mystery Shopper, dezavantaje:
- cost relativ ridicat;
- sunt necesare repetări multiple;
- rezistența personalului și a managerilor la program (personalul percepe acest lucru ca „supraveghere” a acestora);
- dificultatea selectării „cumpărătorilor misterioși” (puțini oameni care se potrivesc cu profilul solicitat);
- parametrii din chestionar ar trebui să corespundă tendințelor industriei;
- parametrii de evaluare ar trebui să fie importanți pentru clienți – uneori sunt necesare cercetări calitative și cantitative suplimentare;
- un număr mic de parametri pentru evaluare, deoarece verificatorul poate aminti și evalua până la 30 de elemente.
1.2. Programul Mystery Shopper, avantaje:
- conducerea companiei poate vedea munca angajatilor din exterior, prin ochii potentialilor cumparatori;
- capacitatea de a obține rezultate specifice, „digitiza serviciul” - pentru a vedea performanța serviciului în termeni numerici și procentuali;
- poti construi o strategie de dezvoltare a companiei pe baza acestor indicatori;
- capacitatea de a compara indicatorii de servicii în propria companie și în organizațiile concurente;
- oportunitatea de a obține opinia subiectivă a clientului și de a include în evaluare parametrii care sunt importanți pentru clienții reali.
2.1. Validare automată și manuală audio și video, dezavantaje:
- costul relativ ridicat al metodei;
- mult timp petrecut pe validare;
- primirea de date învechite (de exemplu, dacă materialele audio și video sunt furnizate în bloc la sfârșitul lunii);
- este imposibil de determinat impresia subiectivă client din serviciu (poate fi înțeles aproximativ prin semne indirecte).
2.2. Validare automată și manuală audio și video, avantaje:
- fiabilitatea și fiabilitatea datelor primite - absența datelor falsificate, capacitatea de a verifica datele (revizuiți videoclipul, ascultați audio);
- acuratețea datelor primite, capacitatea de a transcrie principalele fraze ale angajaților (utile pentru găsirea celor mai bune practici în serviciul clienți);
- posibilitatea de a vedea personalul în condiții reale;
- nu există rezistență din partea personalului, ca în metoda Mystery Shopper.
3.1. Audit extern și intern, dezavantaje:
- eventuala falsificare a datelor, probabilitatea unei coluziune între inspector și verificator, deoarece verificarea se desfășoară în mod deschis;
- rezistența personalului (ca în metoda Mystery Shopper), un posibil obstacol în calea verificărilor.
3.2. Audit extern si intern, avantaje:
- este ușor să găsești un auditor, care poate fi fie un angajat al unei companii de externalizare, fie un „cumpărător misterios”, fie un angajat al companiei auditate, dacă auditul se realizează pe cont propriu;
- simplitatea metodei: de regulă, auditul nu necesită pregătire complexă (o excepție este un audit complex în industria restaurantelor, de exemplu, un audit al echipamentelor de bucătărie);
- poate conține un număr mare de parametri, deoarece verificatorul are cel mai adesea o listă de verificare sau o tabletă pe care o poate folosi în mod deschis.
Separat, luați în considerare programul „Mystery Shopper”. Acesta este un instrument care a apărut acum peste cincizeci de ani în America, în anii 1970. Această metodă, mai bună decât altele, arată întregul lanț și tehnologie a serviciului pe care compania l-a conceput. Acest instrument s-a dovedit a fi foarte de succes pentru toate deficiențele, deoarece vă permite să urmăriți de la început până la sfârșit lanțul de livrare a serviciilor pe care compania și-a propus inițial. De exemplu, au fost inventate anumite standarde de serviciu: mai întâi trebuie să salutați clientul, apoi să îi oferiți ceva, apoi să lucrați la obiecțiile sale și, în final, să serviți la casă. În același timp, „cumpărătorul misterios” vă permite să urmăriți întregul proces de afaceri al serviciului și întreaga cale a clientului pentru a vedea ce se întâmplă cu adevărat. Din acest punct de vedere, instrumentul are un mare succes.
În același timp, este important să se ia în considerare ce așteaptă clienții interni de la datele primite. Ca manager de service, trebuie să înțelegi că, pe lângă tine, mai trebuie să satisfaci încă trei clienți. Crede-mă, vor fi cu siguranță trei dintre ele - nici mai mult, nici mai puțin. Un angajat poate reprezenta mai mulți clienți, dar la întâlnire poate veni și un întreg grup de colegi care reprezintă interesele aceluiași client. Cu toate acestea, vor fi întotdeauna trei.
Acești „trei clienți” sunt departamentul de marketing, departamentul de resurse umane și departamentul de operațiuni.
În calitate de manager de service, este foarte important să înțelegeți cine solicită o deviz de proiect, deoarece comunicarea cu fiecare dintre aceste departamente se va construi diferit.
- Sarcinile departamentului HR sunt motivarea angajaților și pregătirea acestora, includerea indicatorilor în statul de plată.
- Sarcini marketing — reprezentarea mărcii, prezența merchandising-ului necesar în locații, vizualizare (vă reamintesc, vorbim doar de funcția de control).
- Sarcinile departamentului de operațiuni sunt să controleze implementarea procedurilor, să primească un „panou de control” pentru procese pentru a înțelege mereu ce se întâmplă pe teren.
Prin ce sunt diferite rapoartele pentru acești trei clienți? Există un angajat care a fost motivat, instruit, și-a testat cunoștințele și face totul așa cum trebuie. Pentru a înțelege că compania este orientată spre servicii, rămâne să înțelegem dacă clientului îi place. Deci, pentru aceasta trebuie să știți răspunsul la a patra întrebare: ce parere are clientul despre ceea ce a venit compania?
A patra întrebare: ce parere are clientul?
A ști ce crede clientul este acum o tendință pe piață. Se crede că aceasta este cea mai importantă întrebare pentru o companie orientată spre servicii sau una care aspiră la un astfel de titlu. Cu toate acestea, acest lucru este înșelător. Printre cele patru probleme enumerate mai sus, nu există una care să fie mai mult sau mai puțin importantă - toate sunt egale și fiecărei probleme trebuie să i se acorde suficientă atenție și timp. În caz contrar, nu sunteți o companie orientată spre servicii.
Dacă vorbim despre varietatea instrumentelor de cercetare, atunci există și mai multe dintre ele:
- sondaje cantitative ale clienților (personale, telefonice,
pe Internet, folosind IVR); - cercetare calitativă - interviuri aprofundate și focus grupuri;
- Cumpărături misterioase "Cumparator misterios").
Alături de varietatea instrumentelor, există multe metode de digitalizare a acestora: indicele NPS (Net Promoter Score), indicele de satisfacție, indicele de efort etc.
Alături de tehnologii atât de tinere precum indicele NPS, indicele de satisfacție, vedem și metode atât de cunoscute precum Mystery Shopping, care a suferit multe schimbări de-a lungul a o sută de ani. Acest instrument este interesant, deoarece în mâini competente vă permite să obțineți răspunsuri la toate cele patru întrebări despre serviciu. Este o simbioză a cercetării cantitative și calitative, astfel încât în programul Mystery Shopper pot fi introduse o varietate de obiective de afaceri. Cu toate acestea, acest lucru este eficient numai dacă utilizați instrumentul corect. De exemplu, există o Asociație a Furnizorilor pentru programul Mystery Shopper - MSPA, unde este dezvoltat un cod pentru toți furnizorii de metode.
Criterii de luat în considerare atunci când selectați un furnizor pentru proiectul Mystery Shopper:
- Furnizorul lucrează într-un model de rotație. Aceasta înseamnă că fiecare vizită este efectuată de o persoană diferită. Când trimitem oameni noi la cercetare, este mai probabil ca aceștia să fie clienți reali. Deci, pe baza rezultatelor chestionarului, îi putem întreba ce părere au despre ceea ce au văzut. În consecință, pe lângă măsurarea standardelor de servicii, vom primi și un răspuns la a patra întrebare: ce parere are clientul despre serviciu? De aceea, chestionarele pentru „cumpărătorii misterioși” sunt formate din mai multe blocuri: un bloc pentru măsurarea standardelor de servicii, un bloc pentru satisfacție și uneori se mai adaugă un bloc NPS. Acest lucru este necesar pentru a obține feedback-ul clienților și pentru a înțelege ce crede consumatorul despre serviciu. Datele sunt folosite în rapoartele analitice și, combinându-le între ele, puteți identifica tipare și trage multe concluzii despre serviciu.
- Este posibil să construiți un sistem deschis. Mulți furnizori de pe piață lucrează pe software (software) profesional. De o sută de ani, a apărut software specializat pentru proiectul Mystery Shopper. Astfel, fiecare client poate vizualiza rezultatele online folosind propriul nivel de acces. În plus, astfel de sisteme și programe pot organiza instruirea angajaților și diverse sondaje despre satisfacția acestora.
De asemenea, sistemul poate, după ceva timp, de exemplu, într-o zi, să genereze un test tematic pentru angajat și trimiteți-i un link către test, care trebuie finalizat într-un anumit interval timp. Angajatul răspunde la întrebări, iar în acest fel compania controlează cât de mult a însuşit materialul pe care a fost instruit.
Cu ajutorul chestionarului, compania poate afla despre satisfacția angajaților. Dacă există feedback negativ de la „cumpărătorul misterios”, de exemplu, vânzătorul era într-o dispoziție proastă, atunci sistemul îi oferă imediat un link, pe care poate face un sondaj de satisfacție pentru a înțelege și a-și da seama de ce a fost prost dispus și ce se poate face în acest sens do. Poate că șeful departamentului s-a schimbat, așa că tot personalul este în stare proastă. starea de spirit. Deci, trebuie să lucrăm la el, adică să găsim problema și să o rezolvăm.
Dacă o companie are instrumentele necesare pentru a răspunde la fiecare dintre cele patru întrebări în mod regulat, se poate numi orientată către servicii.
[…] Este important de înțeles că în acest moment o companie poate avea un serviciu groaznic și poate intra doar pe calea către service. Dar, în același timp, compania poate fi deja orientată spre servicii, deoarece și-a construit imediat calea pe determinarea răspunsurilor la patru întrebări despre serviciu. Totuși, nu pot accepta ca o companie care eșuează în oricare dintre cele patru domenii să nu mai fie orientată spre servicii. Este posibil ca compania să nu aibă succes la una dintre întrebări, dar principalul lucru este că lucrează la ea și începe să obțină răspunsuri, ceea ce înseamnă că știe cum să procedeze.
Permiteți-mi să vă reamintesc că este important să vă puneți întotdeauna aceste patru întrebări. Dacă o companie are răspunsuri sistematice la aceste patru întrebări, poate construi un serviciu. O astfel de companie este axată pe construirea unui serviciu, este orientată spre servicii.
Concurența pentru atragerea clienților devine din ce în ce mai acerbă, așa că calitatea serviciilor de astăzi este cel mai important avantaj în afaceri. Autorii cărții își împărtășesc experiența acumulată de-a lungul anilor de muncă în sectorul serviciilor și instrumentele practice. Cartea va fi utilă comunității de afaceri, managementului de vârf al companiilor, tuturor managerilor responsabili cu construirea experienței clienților, angajaților care doresc să îmbunătățească serviciul clienți.
Pentru a cumpăra o carteCititi si🧐
- Cum să creați o cultură a partajării cunoștințelor în companie
- 3 motive care te împiedică să-ți începi propria afacere și modalități de a le depăși
- 6 semne ale unui mediu de companie toxic pe care le puteți vedea într-un interviu
Branduri chineze de încredere: 100 de vânzători puțin cunoscuți, dar foarte cool de pe AliExpress